Esto es lo que el COVID-19 nos ha enseñado
La innovación nos ayuda a dar los primeros pasos.
Cuando aprendemos a caminar de pequeños; empezamos observando a otros, comenzamos a asociar el movimiento de las piernas con la capacidad de desplazarnos y experimentamos por nosotros mismos. Iteramos. Algunos gateamos y otros se van directo a caminar. Descubrimos que podemos apoyarnos en objetos y cómo levantarnos solos. Logramos un primer equilibrio y pasamos a pruebas más aventuradas. Damos entonces, nuestros primeros pasos.
Nuestros padres lo celebran, y eso nos hace felices. Desde temprana edad, entendemos que un objetivo es alcanzable, y lo hemos hecho sin la necesidad de mucho análisis. Sólo observando e imitando.
El inicio de una empresa y sus paradigmas
Una empresa que aprende a caminar en su emprendimiento, y utiliza la innovación como herramienta de crecimiento, comienza a crear una inteligencia colectiva y a establecer su cultura de una manera similar. Desde que se conforma; la educación, creencias y valores de los individuos que la integran, influyen directamente en el núcleo desde el cual se replicarán conductas. Por ello, la integración de los individuos para crear una compañía es una serie de imitaciones y experimentos.
Estas iteraciones de prueba y error con las que han experimentado nuevas o mejores formas o procesos de hacer las cosas; empiezan a funcionar y generar resultados en una etapa temprana. Y es aquí, donde la cultura de la organización empieza a adoptar sus propios paradigmas.
No debe sorprender que los Principios de la Administración Científica de Frederick Taylor (publicados en 1911), siguen vigentes en tantas empresas. Independientemente de la industria, y si producen o dan servicios. El paradigma de que los empleados en el nivel de especialización de la organización, no necesitan aportar a la estrategia (pues su trabajo es ser lo más eficiente posible) ayudó a eficientar las líneas de producción de incontables industrias y se volvió la norma.
Me pregunto a qué conclusión habría llegado Taylor al evaluar una empresa actual de servicios, donde los especialistas son quienes atienden directamente al cliente. Desde mi punto de vista; sin retroalimentación de las trincheras, el general no puede tener una visión completa del campo de batalla y sus decisiones pueden ser catastróficas. Por ende, considero que una empresa de servicios no puede darse el lujo de excluir esa retroalimentación en su andar. ¡Vaya! hasta las empresas automotrices lo entienden y lo aplican con principios como el Kaizen (mejora continua), Genchi Gembutsu (ir al campo a entender el problema) y Nemawashi (decisiones en consenso). Nuevos paradigmas para nuevos retos.
Siempre hay que cuestionarnos TODO
Los paradigmas que se crean dentro de la compañía son más difíciles de cambiar que los que traen los individuos consigo y tienden a prevalecer por mucho tiempo. A veces incluso, después de numerosos intentos de cambiarlos. De esta forma, los paradigmas del colectivo, prevalecen ante los individuales. Y típicamente, aquellos con distintas formas de pensar, optan por reprimirse y adaptarse en favor del paradigma colectivo. O si no; el sistema termina por expulsarlos voluntaria o involuntariamente. Hay sin embargo siempre; otro resultado potencial. El de que esa persona adopte el arquetipo del loco que cuestiona al estatus quo. Y una vez que despierte conciencia en el colectivo, proceda a cambiarlo.
Como los paradigmas se construyen porque están probados (o mejor dicho, que en su momento fueron probados porque funcionaron o resolvieron un problema); pueden llegar a estorbar más adelante si no se tiene cuidado. Por eso es importante cuestionarse los modelos, los procesos y paradigmas, aunque vengan escritos en un libro de Michael Porter. El problema es que eso no sucede y se convierten en verdad absoluta. Esto es lo que funciona. Así crecimos. Así nos forjamos. No arregles lo que no está roto.
Tener una mentalidad abierta para la innovación
Pensemos en un proceso de gobierno corporativo. Donde para el control de un proceso particular, decidimos designar un comité con al menos dos consejeros externos independientes y que provea de los candados necesarios para evitar que el proceso sea desvirtuado.
Acciones como la descrita; son importantes decisiones que nos permiten afrontar retos que la organización tiene en ese momento. Sin embargo; debemos tener cuidado de no santificar la brillantez de la solución para esa ocasión, y de que esto no cause un problema mayor en el futuro. Que cuando en otro momento de la organización, en el cual se requiera agilidad en lugar de protocolo, se pretenda como única opción agilizar los métodos del comité existente. O peor aún; que se considere blasfemia cuestionar la necesidad de dicho comité o incluso sugerir que sea parte del problema.
Pensar fuera de la caja significa, sin la innovación que al menos una de las posibilidades de evolución sea a partir de que no exista el concepto de comités y de gobierno corporativo. Quitando pilares importantes que soportan una idea, para una solución creativa.
No pretendo provocar. Simplemente considero que en un proceso cognitivo de innovación, debemos pensar en escenarios absurdos que nos provean de nuevas posibilidades. Y que éstas se puedan integrar a ideas convencionales. Nadie está pretendiendo inventar el hilo negro, solo estamos buscando cómo fabricarlo en menor tiempo, con menos recursos y que sea más resistente y manejable.
Es aquí donde encontramos la belleza de una crisis. Porque nos obliga a usar la innovación como herramienta. Tan sólo ver a nuestro alrededor. La transformación digital de las empresas se aceleró en tiempos del Covid-19. Y todos esos prejuicios sobre el Home Office se fueron al traste.
Se está gestando un cambio de conciencia. Nos vemos del otro lado.
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